La questione del Business Plan per le startup si ripropone periodicamente, soprattutto quando si affrontano gli aspetti economico-finanziari che sono alla base dei “nuovi business innovativi” che quotidianamente si affacciano sul mercato.

Gli esperti e gli stessi startupper si confrontano continuamente, aprendo dibattiti che vedono spesso formarsi schieramenti quasi bellici, dividendo i fautori del “business plan ad ogni costo” da quelli che “del business plan si può fare a meno”.

Molto spesso la differenza di idee e impostazioni dipende dalle finalità e dalle fasi in cui si trova il progetto, perchè startup non si è soltanto nelle primissime fasi di vita, ma per diversi anni.

Secondo la nostra normativa, riferita proprio alle startup innovative, il regime di “start up” dura 5 anni, quelli per i quali sono concesse numerose e importanti agevolazioni. Periodo che non si discosta anche dal ciclo di vita reale della fase di startup, che impiega più o meno lo stesso numero di anni per acquistare la necessaria maturità sul mercato di riferimento.

Il punto di vista di un “guru” del settore. Il Business Plan deve essere dettagliato?

Secondo il prof. Mikkel Draebye, docente della SDA Bocconi ed esperto di startup, il Business Plan, soprattutto quello più dettagliato e completo che viene utilizzato per presentare la propria startup agli investitori, non serve nelle prime fasi di vita.

Il motivo è piuttosto semplice e condivisibile. Per poter comprendere appieno ogni aspetto e i possibili sviluppi del proprio business è necessario testarlo sul mercato e raccogliere utili feedback, per capire quale sia la direzione giusta capace di rendere scalabile il progetto.

Bisogna quindi distinguere opportunamente fra il Business Plan richiesto da investitori e istituzionali e gli strumenti di pianificazione del business più leggeri, più “lean” e quindi più adatti a chi sta progettando ancora su carta la propria startup e non ha ben chiara la direzione da dare alla stessa, ma vuole scoprirlo sul campo, confrontandosi con il target di riferimento.

In questi casi, secondo il prof. Draebye, è necessario mettere da parte il business plan e utilizzare uno strumento ormai entrato da anni nella “cassetta degli attrezzi” delle startup di un po’ tutto il mondo, vale a dire il Business Model Canvas.

Questo strumento, molto duttile e visuale, consente di cogliere al volo gli aspetti pregnanti del business che si sta costruendo e di comunicarli in modo molto semplice, proprio perchè schematico e immediato.

Esso è continuamente aggiornabile, dato che solitamente le 9 categorie che lo compongono vengono riempite con dei semplici post-it, e consente di stare al passo con gli sviluppi della startup, avendo al suo interno anche alcuni riquadri dedicati a costi e ricavi, che permettono allo startupper di rendere chiaro l’aspetto economico-finanziario.

Il Business Plan nell’esperienza del nostro staff

Il punto di vista del prof. Draebye è condivisibile anche da parte di chi quotidianamente supporta le startup dalla fase pre-nascita agli sviluppi successivi? Pare proprio di si.

Nell’intervista che segue, Fabio Buongiorno, commercialista esperto del settore, che assiste e supporta come mentor in ambito economico-finanziario le startup accelerate da Startup Club, parla dell’esperienza fatta nell’ultimo anno e mezzo, affiancando circa 20 nuove startup, quasi tutte in fase pre-seed.

Crowdfunding. Radio Stonata. rubrica. 04.11.2015. Startup Club, Fabio Bongiorno. Businness Plan by Elisabetta Casarin on Mixcloud

Una delle differenze significative nella sua idea al riguardo, rispetto a quanto espresso dal docente della Bocconi, concerne la parte descrittiva del Business Plan. Secondo Fabio Buongiorno si tratta di un aspetto importante e non trascurabile, al quale vale la pena dedicare del tempo.

Infatti, ragionare sull’idea e sulla sua traduzione in business, sulle competenze interne, sul team e soprattutto sulla execution è piuttosto utile per capire da dove si parte e quali sono le lacune che bisognerà presto colmare se si vuole rendere positiva la voce dedicata ai “ricavi”.

Meno importante – e la conferma viene anche dal valore attribuito da importanti competition del settore, come ad es. Unicredit Start Labla parte prettamente economico-finanziaria, cioè stato patrimoniale e conto economico tanto per intenderci.

Questa, soprattutto nelle fasi pre-seed, si traduce in un mero esercizio di stile, dove a fronte di dati certi come i costi che la startup dovrà affrontare, avremo dati al limite dell’arbitrario per quanto concerne invece la voce dei ricavi.

Spesso, infatti, si tende a utilizzare moltiplicatori poco attendibili per dimostrare a se stessi e ai potenziali business angels che il progetto può funzionare. Ma ciò, a fronte di test di mercato non ancora effettuati, rischia di banalizzare e rendere poco appetibili anche progetti che in base all’idea e all’execution potrebbero invece funzionare.

Meglio quindi volare basso e concentrarsi sugli aspetti preponderanti, come la “value proposition”, che lanciarsi in proiezioni finanziarie degne – sulla carta – di Google e Facebook.

 

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